重构增长:如何从价值创造出发,打造企业的成长思维

行业干货运营活动 4个月前 (05-16)  

近日,网易旗下知名TO B产品网易云信和网易七鱼联合宣布一项战略升级,整合内部优质资源,成立「网易智慧企业部」。升级后的网易智慧企业部拥有三大业务线:提供稳定易用的通信与视频服务的PaaS平台网易云信,围绕客户服务与智能营销的SaaS产品网易七鱼,以及一站式企业人才发展解决方案提供商网易云企课,致力于为客户创造高效、开放、灵活的技术、营销与服务价值。

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在全面战略升级之际,香港大学SPACE商学院副教授、前李宁副总裁兼CMO方世伟先生受邀莅临网易杭州园区,在「网易七鱼,网易云信与网易云企课」主办的「网易MCtalk大咖分享会」上,进行了以《重构增长:如何从价值创造出发,打造企业的成长思维》为题的精彩演讲。本文为方世伟先生演讲实录

 

2方世伟
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香港宝莱嘉德顾问有限公司CEO,香港大学中国商学院客席副教授,前美国休闲品牌 PONY 大中华区 CEO 、前李宁公司集团副总裁兼CMO,台湾大学动物科学硕士、美国俄亥俄大学新闻硕士、电信传播硕士。专注于研究企业战略转型、产品与服务创新及创新管理、战略与营销、组织变革与领导力、全球品牌运营管理等领域。

 

方世伟先生以现代的营销与创新理论和实践, 来诠释对管理大师彼得杜鲁克先生在上个世纪提出的观点: 企业主要通过营销和创新两种方法为客户提供价值。以帮助当代职业经理人在快速改变的竞争环境中, 获得企业成长的战略理论依据。他指出企业价值主要反映在产品与服务、规模与效率、股东与投资人三个层面。本次演讲中,方先生从市场生命周期管理切入,对产品与服务、规模与效率模块的价值创造进行了解构,并为企业成长提出了多点建议。

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“现代管理学之父”彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)曾经说过,企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。企业如何创造客户?方世伟先生认为基本上只有两种方法——营销和创新——通过营销和创新为客户提供需要的价值。只有当客户愿意支付,企业所创造的价值组合才真的具备价值。

方先生强调,此处所指的营销并不是狭义的市场推广与销售,而是与企业中每一位成员都息息相关的大营销(Marketing Managment)概念。营销管理是概念、产品、服务、体验、定价、渠道、促销……等一系列活动的规划与执行过程,经由这个过程可创造交换活动,以满足个人与组织的目的。它包含从顶层策略、产品策略、品牌策略、运营管理、营销策略、品牌架构管理等多个模块。企业正式通过大营销与创新为顾客创造价值,最终实现企业增长。

为了帮助大家更好地理解价值创造,方先生对企业价值进行了拆解提炼,他认为企业价值主要反映在产品与服务、规模与效率、股东与投资人3个层面。接下来,他从市场生命周期管理切入,对产品与服务模块的价值创造进行了深入解构。

企业市场生命周期通常可以分为“导入期,成长期,成熟期和衰退期”4个主要阶段。任何一个高速增长的企业成长曲线,到最后都会触达到活力的极限,开始走平,最后衰落——这是我们常见的市场生命周期。决定企业市场生命周期曲线的三个关键要素:用户数量消费频次客户生命周期的长度
企业要想获得一个理想的成长模型,那么管理成长三要素的水平与技巧就非常的重要,在增加用户数量时, 是否有办法提高扩散速度? 在增加用户消费频次时, 如何做好品类规划, 让用户能够跨越心智阶梯接受平台型企业的新品类扩张? 以及最后如何够过精细化运营让客户生命周期时间延长等方面的管理,以突破企业成长过程中的“上限”。

◇◇ 市场生命周期的成长三要素之一:购买人数与扩散速度 ◇◇

企业如果希望缩短导入期,那一定需要快速提升购买人数与扩散速度。最稳健与最健康的方式是:回到价值的原点,为用户创造可感知(Perceivable)、有意义(meaningful)的用户价值。用户价值是否可感知与有意义,很难用数字与计量的方式度量。企业可以分析新项目创造的用户体验价值减去市场原有的产品的体验价值,是否大于用户转化成本, 如果这个价值差超越用户转换成本越高, 那么市场的扩散速度就会越快, 甚至到达指数型的成长速度。

方世伟以易到用车为例,对比网约专车与出租车创造的价值。易到用车初创时,通过大量用户调研了解到,用户愿意为优质的专车服务支付高于出租车一倍的费用——于是易到用车将其网约专车服务定价为出租车价格的两倍。但这一来自用户反馈看似合理的定价却没有带来预想的火热市场反馈,易道用车的专车服务销量持续低迷。直到它的价格降与出租车相同的价格时,易到用车的专车服务销量才开始高速增长。

方先生又举例互联网鲜花 B2C 网络零售品牌花点时间。花点时间提供每月 4 次鲜花配送,每次 8-10 朵鲜花服务,其最初定价与原有市场的普通鲜花价格相同,市场反馈平平。直到它将其价格降低至普通鲜花价格的 1/4 后,销量开始激增。

方先生认为在易到用车与花点时间的案例中,调整价格策略后的新产品, 由于产品规格没有改变, 但是价格分别下降 2 至 4 倍, 因此等同于所创造的新体验价值上升了 2 至 4 倍, 因此自然能够轻松跨越转换成本的障碍, 使企业获得了高速增长曲线。相反地,如果一家企业难以创造出可感知有意义的用户价值,它在市场上的扩散速度一定会慢。如果企业希望缩短导入期,快速提升购买人数与扩散速度,就需要让透过营销和创新所创造出的产品价值大幅超越现状, 因此企业能够有效评估我们的产品与服务是否创造了明显可感知和有意义的价值, 那么对于能吸引多少新用户和能够以多快的速度扩张市场, 就能获得相对准确的判断与评估, 如此, 企业的营销资源投入才会精准, 减少企业最昂贵的时间成本的浪费。

◇◇ 市场生命周期的成长三要素之二:购买频次 ◇◇

企业成长曲线达不到期望的高度,不仅仅是拉新层面的问题,还可能有用户的使用频次、购买频次方面的问题。

营销的竞争博弈及品牌架构管理和品类延伸能力,将直接影响用户购买频次。从竞争的角度来看, 任何企业的营销投入, 都是为了摧毁、置换、打击对手的营销努力, 以争夺用户。所以在营销的博弈中, 企业为了提高用户使用或购买频次的任何营销努力, 都很容易被对手回以相同的反击, 而使得努力难以获得持久的效果。但是在隐性竞争层面, 企业品牌的架构管理跟品类的延伸能力却使用户使用或是购买频次层面起到了长期胜利的关键作用。

方先生指出, 许多平台企业以差异化的定位成功切入市场, 他们的差异化定位是他们的核心竞争力, 但是到了一定规模时, 反而退化成企业的核心刚性, 这除了是因为组织的惯性与路径依赖之外, 另外一方面, 在消费者的心智中也对企业的差异化定位形成了认知固着, 所以当企业打算透过进一步扩充品类时, 才发现用户到这个平台上来消费新品类的习惯很难形成, 因此企业就很难得到用户使用频次的进一步提高, 如果企业不提前考虑品牌架构管理与品类扩张策略,等到后期需要去做时, 其实都为时已晚非常难调整, 获得的回报成果与公司设定的目标总有巨大的差距, 这也是造成业务团队苦苦追赶的原因。

方先生指出一家公司有多少成长性,最主要是看其拥有多少重要、且是极富成长性的品类。公司的品类能扩到什么地步,甚至决定了公司最终能走到什么规模程度。企业在做品类扩张与产品扩张时,应通过用两个维度来规划与思考:其一是核心能力的相关性强弱,其二是用户对这品类扩张的认知接受度。品类到底能扩充到多大,取决于用户对它的认知的接受度,这就与品牌架构管理有着绝对的关系。一旦品牌架构上搭建的策略出了问题,会导致企业难以进行品类扩充,即使开出再多的品类,也都会受到影响。

扩充品类来增加频率的思路是一种成长策略, 在to C 企业的企业较为常用,如果用户使用频次和粘性下降,那其流失风险就很高,至于to B 行业, 扩充品类来增加客户的使用频率, 就不见得一定会获得理想的成果, 主要是客户采购的风险分散原则, 永远追求性价比最优化的供应商...等一些主客观因素造成在 to B 行业中品类扩张策略无法获得像是在 to C行业中的有效性。

方先生指出在 to B领域中, 提供的产品最重要的是能够帮助客户提高效率, 如此客户的使用频次才会提高, 这样子客户的黏性与续费率才会上升, 因此to B生意的本质在于产品能不能帮助客户企业成功,这样才能保障用户高频使用, 高黏性, 对我们企业才能产生更长的客户生命周期价值。

◇◇ 市场生命周期的成长三要素之三:客户生命周期管理 ◇◇

方世伟特别指出在这里我们要区分两个概念, 一个是市场生命周期, 其二是客户生命周期。 当市场增长走势稳定而逐渐走入平稳的成熟期时,因为市场竞争的关系, 企业产生的单位产品的利润贡献是走在一个下降通道的趋势; 但是当用户与企业的关系进入成熟期时, 这却是对企业产生最大收益的阶段, 因此企业最重要的事情就是如何延长这段时间。延长客户生命周期,将有助于企业的成长周期价值曲线的延长

在特殊情况下,企业的用户生命周期会提前结束,主要存在两个原因,一个是技术竞争,因为任何公司所采用的技术的轨迹就已经决定了它的竞争格局、定位、以及最多能走到多远。所以当市场有新的、不连续的技术进来的时候,用户开始转换并且脱离原来的使用平台或品牌, 甚至改变行为模式, 于是学术上所谓的范式移转就产生了。例如通信与社交领域中的短信、QQ与微信、抖音等,这些都是不同的技术, 这些不同的技术路径决定了大家的竞争格局, 也带动了用户群体的迁移。第二个主要原因, 是用户移入其下一个生命周期阶段,于是开始有新的需求, 新的圈层, 于是会离开原来的产品而进入到新的社会规范里面, 比如QQ用户长大并进入社会之后,会开始慢慢开始使用微信, 这些都提供给新技术一些新的市场机会, 但是这把双刃剑也会提早终结企业目前的客户生命周期, 带给企业经营上的不确定性风险。

企业应当有意识地思考客户多久以后会移入下一个生命周期阶段?还有没有新的技术可以提供服务? 有没有新的产品品类可以扩充,以延续客户生命周期,使得市场生命周期曲线延长?

探讨完市场生命周期的成长三要素,方世伟先生从精益增长ROI切入,对规模与效率层面的企业价值进行了介绍。

方世伟先生认为,ROI(投资回报率,Return on Investment)是一个不够严格的概念,资本市场的ROI概念、企业中的ROI概念、营销中的ROI概念、财务中的ROI概念各不相同, 因此我们在专业领域中看到的往往是ROA、ROE、ROIC等。要了解企业的规模与效率价值,如果从营销角度来看, 营销投资报酬率 (MROI, Marketing Return on Investment)就必须统一认知,最常见的错误是将收入总量纳为计算, 而不是利润的增量纳为计算的分子。就容易造成营销人员和销售人员追求更大的营业额, 而忽视这波营销很有可能只赚了吆喝而真正的效益不高, 或是赔了本。

这也是造成许多企业的老板、财务与营销和销售团队针对是否应该大量投入做营销的看法产生分歧。 接下来,方先生通过图解,列举了单次收入;规律性重复收入;递减收入;加入额外投资,取得额外收入;加大额外投资,挽回高流失率客人收入;加入额外投资,取得交叉销售收入;加入新一系列的额外投资,渠道交叉销售及忠诚度收入等多种收入模式。并通过一个详实的数据案例,借MROI的数字表现(营销ROI:增量回报/增量投资),也帮助了大家了解营销手段中拉新、留存、覆购对公司的资金使用效率提升、产生了什么影响, 做出了详尽的解释, 也帮助大家看到一些过去忽视的盲点。

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